观察：“乐视”生态链战略问题到底出在哪里？
1、乐视的确出问题了
从2016年底到现在，乐视不断被坏消息笼罩着。
手机业务方面，2016年11月曝光的乐视手机供应链资金出现问题，波及供应商及代理商约有数十家，涉及的货款金额约有数十亿元，作为应对，乐视拿出了“债转股”等解决方案。这虽然暂时缓解了乐视手机业务的资金问题，但对线下渠道的影响不可不大。
体育业务方面，2016年7月27日，乐视体育举办的国际冠军杯赛（ICC）因草皮问题而临时取消，此后又遇到了ATP网球大师赛因款项不到位而面临信号被掐危机、英超信号危机、裁员风波、高管离职等，最近有丧失了亚足联和中超的版权，此外，乐视体育总裁张志勇、乐视体育总编辑敖铭、乐视体育COO于航、香港公司CEO程益中、乐视体育赛事运营副总裁邱志伟等高层，均已在半年内离职。
汽车业务方面，2017年1月底，法拉第工厂宣布因为财务问题停产。因资金未到位，英国奢侈汽车厂商阿斯顿·马丁（Aston Martin）与乐视的合作已经中止。2017年3月20日，乐视汽车灵魂人物，乐视汽车联合创始人、全球副董事长、中国及亚太区CEO丁磊刚刚宣布离职。
内容业务方面，乐视影业承担着为互联网生态提供影视内容的职责，乐视影业注入上市公司乐视网的预期曾让市场产生联想，但这个想法至今仍没有成功，而其估值却不断下降。
电视业务方面，乐视电视是乐视的现金奶牛，也是过去几年乐视做得最成功的板块。但在今年的“414”电商节上，乐视战绩亦大不如前，电视销售量（38.6万台）仅为去年同期（54.9万台）的70%，跌幅高达30%。
最近乐视与易道用车创始人周航展开骂战。周航称，“易到当前确实存在资金问题”，称“最直接的原因是乐视对易到13亿资金的挪用”。更糟糕的是这两天又不断有媒体出来放话称，为了达成乐视上市公司成长性诉求，用关联交易掩盖事实真相。
乐视的确出问题了，问题就出在“资金断链”上。
2、乐视的生态链布局是什么样？
很多媒体都认为乐视的资金问题与乐视的生态链布局休憩相关，并把矛头对准了乐视的领袖贾跃亭，到底这种观点对不对？让我们先来看看乐视的生态链布局。
2.1 乐视生态链的核心价值
2015年3月，贾跃亭对乐视生态曾经做出如下解释：我们打造的“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，其本质是产业链的垂直整合。垂直整合更符合互联网时代用户的需求以及经济发展的趋势，代表着先进的生产力。其意义在于：第一，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值；第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟；第三，推动各个环节协同，引发化学反应；第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。
2.2乐视生态链的具体内容
具体来讲，乐视生态是由互联网技术生态为基础，包括内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及未来的互联网金融生态构成。
（1）互联网技术与内容生态
互联网技术与内容生态是乐视最原始的云平台、内容生态、视频生态构成。乐视最基本的想法是打造基于云架构的开性性的内容服务平台。依托乐视网所打造的“平台+内容+终端+应用”的垂直生态，乐视云可以提供包括拍摄、上传、存储、转码、分发、播放在内的六大环节的服务，从内容制作到终端呈现，将整条垂直产业链打通。
（2）体育生态
体育生态包括“赛事运营+内容平台+智能硬件+互联网服务”四大业务，在此基础上提供体育产品资源、体育传播资源、金融推动资源和创业支撑资源的全生态支持体系。
（3）电视生态、手机生态、汽车生态
乐视大屏终端以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合业态，探索垂直整合生态的商业模式；以超级电视为试点，积累硬件领域的战术实行经验，为其它终端复制做铺垫；以CP2C的商业模式扩展乐视商城的影响力，为其它乐视生态的产品销售做铺垫。
乐视超级手机（乐视移动端）以乐视超级电视所总结的经验与方法论，切入到移动终端；以乐视生态为基础，与运营商结合，解决移动端流量问题，探索移动端垂直整合生态的商业模式，用以复制到其它核心终端；以乐视移动端的海量用户，吸引大量开发者进入乐视应用平台，用以弥补乐视软件的应用短板；以乐视超级电视与乐视超级手机为组合的硬件协同为基础，探索超级终端，EUI，云服务的生态，用以铺垫未来其它终端的协同生态。
以乐视车联网为基础的超级汽车，计划以乐视在大屏生态与移动生态为支撑，切入汽车行业，将硬件杀到免费，提供基于乐视生态的各类服务；以大屏视频内容之长，配合移动互联的软件之长，通过EUI与硬件协同，打造乐视独特的车联网生态。
（4）互联网金融生态
互联网金融生态，为乐视用户提供各类金融服务；基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务；基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。
3、乐视产业链布局是否有问题？
多瑞咨询认为乐视产业链布局的确有问题，主要问题不是对产业链布局的设想上，而是产业链布局实施的规划上（如时间安排），即乐视在产业链布局上有对也有错，错的地方在于没有对企业战略发展给出清晰的科学的实施规划。
3.1“平台+内容+终端+应用”战略构想符合乐视定位
一个开放的平台，奠定了内容的多元化与持久化，而内容是打造用户粘性的重要举措，用户的粘性又对以信息载体的终端产生巨大的影响（如手机、电视），而终端的应用拓展又会形成巨大的附加价值，而多应用支付服务又会奠定互联网金融生态体系。
因此，多瑞咨询认为“平台+内容+终端+应用”战略构想符合乐视战略定位，也符合行业发展趋势。如果按照构想，这个体系如果能建立形成，则乐视就象苹果公司一样建立了一个可持续的商业模式。
3.2七大生态构想中值得榷商的是汽车生态体系
我们知道乐视最具核心的价值是（视频）内容，而所有的硬件设备如电视、手机等在乐视打造的生态链条中只是内容分发的渠道载体，从这个意义上来说手机和电视的使用价值就是（视频等）信息的展示与播放，而汽车的使用价值中核心价值不是信息展示，而是自主快速出行。虽然，汽车可以具有信息展示的功能，但是这种功能可以被汽车内的手机等其他设备等取代。因此，在打造汽车生态体系时，确实和贾跃亭的理想情怀与个人偏爱有关，应该说这是个错误的决定。
在跨域扩张的过程中，由于个人认识上的缺失往往会导致出现对技术、资金、人才错误的判断与把控。
3.3 问题的关键是资源匹配不到位
我之前在“如何设计成功的商业模式”一文中提到，成功的商业模式是满足企业持续运营的整体解决方案，即能满足现阶段能实现企业物流、资金流、人流和信息流的有效运转，并能达成最终持续盈利。这里提到的物流、资金流、人流和信息流就是匹配战略实施的资源。
从乐视问题来看，在实施乐视产业链布局过程中是资金链出现了问题。资金链之所以出问题最主要就是未能规划分步实施乐视产业链布局（如从技术内容的建设上，先做好开放平台，吸引大量内容服务商入驻，再打造自己的内容品牌如乐视体育；从硬件的拓展上，先做好乐视电视，再拓展乐视手机业务等），而是快速同步扩张所致，而快速扩张过程中对成本的估算不到位，对预期收益又太乐观。同时，在快速扩张过程中还没有把握好各个链条上利益的关系（如硬件与内容的利益分配关系），也造成管理的混乱以及资源配置的混乱，进而影响到供应链、营销、运营、融资各个环节。
当然，财务出身的贾跃亭前期利用“乐视”品牌以及自身影响力获得的快速融资，也给乐视预期的融资带来错误的判断。而资金流就是企业的血液，当某个节点出现问题时，就很容易形成了全身的阻塞与停滞，进而带来方方面面的问题，如为获得资金对现金流良好业务的出售进而导致现金流的削弱等。
乐视全面快速扩张，反映了贾跃亭对于生态链战略的不自信，特别是对于现有优质板块乐视网、乐视致新、乐视影业的不自信，急于寻找突破口，但却不能对企业战略做出清晰规划所导致。
3.3 问题解决的关键是“舍”
常言道“舍得”，有舍才有得。虽然，乐视在各个子链条做了大量的投入，但只有做实做好自己的优质板块，才能拓展业务链条，最终形成持续地闭环循环。所以，现在解决问题的最好方式就是专注做好乐视网、乐视致新、乐视影业等，其他的领域该舍弃就舍弃。
4、“乐视”企业战略应用带给我们的启示
从乐视案例中我们可以得到以下警示：
（1）企业发展需要清晰的企业发展战略与实施规划相支撑，不能随心所欲。
（2）企业发展采用多元化扩展策略风险大（如乐视多链条发展策略），需要谨慎评估。企业多元化扩张的一个直接障碍就是企业资金或者企业的融资能力，把资金分散放在不同篮子，因为竞争力分散会增加经营风险。
（3）跨行业拓展业务需要研究扩张能否得到行业成长性的支撑，如汽车行业特别是能源汽车行业发展趋势，乐视进入汽车行业的时机、技术壁垒、渠道等都应该研究透。
（4）充分评估企业资源能力，匹配出适合企业发展的企业战略，不能盲目制定和实施企业发展战略。
（5）企业的核心竞争力在企业发展战略中处于中心地位一定不能偏移，应当由企业的各个产品或项目竞争力大小确定企业资源与利益的分配。
（6）加强企业的风险控制，特别是财务风险、运营风险，也包括治理风险。乐视的这三项风控都没有做好，才会出现高管离职潮、资金断链和渠道问题。
作者简介：邢卫民，中国社会科学院研究生院经济学硕士，多瑞咨询首席顾问，北京众兴智盛科技发展有限公司总裁，曾任国采（北京）技术有限公司（HK.1094)副总裁、北京大地腾农网络技术有限公司副总经理、中国中小企业协会北京中小快线科技有限公司运营总监、中国电子商务协会信星计划项目总监、中华网（Nasdaq)目录总监等职务。不仅熟悉传统产业，而且对信息技术领域特别是互联网以及移动互联网领域的发展有深刻的认识和丰富的经验，擅长企业战略规划、商业模式创新、（移动）互联网推广运营等方面的咨询服务工作。作者联系方式：43680948@qq.com，电话：010-68451891
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