观察：“呆萝卜”能否度过危机？

最近关于“呆萝卜”的报道铺天盖地，二季度刚上胡润“潜力独角兽”榜单、5个月前刚拿到多家创投机构领投的6个亿、4个月前打开率秒杀盒马生鲜的呆萝卜，就在这短短几天的时间里，资金链断了，据报道，呆萝卜还欠下员工至少3000万薪水，面临生死危机。

1、“呆萝卜”是个什么品牌？

根据百度百科的介绍，“呆萝卜”是一家以“生鲜电商”为切入口的线上社区超市，通过App和线下门店结合，为用户提供涵盖了蔬菜、水果、蛋肉、日用…等万种热门商品，计划通过原产地直采、自建仓储、冷链配送，以让顾客取到优质新鲜的商品，享受实惠的价格。从资料介绍来看，“呆萝卜”的定位是一个家庭生活新零售电商，采用的是线上加线下的营销模式。“呆萝卜”成立于2015年10月，注册资本为500万，法定代表人为执行董事兼总经理李阳，同时为大股东和最终受益人。

2、“呆萝卜”是真正意义上的新零售电商？

根据“呆萝卜”的定位，显然是把自己定位成为新零售电商，新零售是解决电商发展瓶颈的新模式。实际上，自从马云提出“新零售”概念后，号称电商新零售就如雨后春笋兴起。新零售，英文是New Retailing，即个人、企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。与传统电商相比，“新零售”的核心要义在于通过大数据推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级，促成价格消费时代向价值消费时代的全面转型。所以，要想成为新零售电商，大数据是基础。

实现大数据与数据的智能分析的前提是大用户量，大用户量需要解决三个方面的问题：一是持续能够吸引用户的产品，二是市场推广的力度、三是用户分析。

解决持续能够吸引用户的产品，一方面可以是通过持续的创新，成为行业的引领者，要达成这个目标需要积累多年的行业品牌影响力做支撑，如腾讯的每日优鲜或阿里河马生鲜，显然“呆萝卜”做不到，另一方便还可以通过丰富产品线，增加产品宽度和产品深度，来达成对用户的吸引，显然，“呆萝卜”就是希望通过这种丰富产品线的方式，来形成的粘性。

解决市场推广的力度，有很多方式，包括线上引流、广告宣传，线下广告宣传、促销、门店的扩张与服务，这些都需要资金。

如果“呆萝卜”自建仓储、冷链配送、物流，更是一大笔费用支出加。

用户智能分析是基于形成大数据后构建的模型而实现的分析进而决定销售策略，智能分析可通过购买现有的用户智能分析系统，也可根据实际应用在购买的系统上开发或完全自我开发，这也是一笔不小的费用。

所以，可以肯定的讲，“呆萝卜”要想做到新零售，就要实现大数据，要想实现大数据，产品线越丰富投入资金就越多，门店扩张越快就越需要资金的支撑（柏阔人员、物流、储存、配送等等），市场宣传与促销越多就越需要资金，持续的研发或研发购买也需要资金。总之，一句话，“呆萝卜”依赖新零售的营销模式在赢利前只有充足资金的支撑才可能成功。

综上，“呆萝卜”截止到目前为止还不是完全意义上的新零售电商，还在迈向新电商的路上。

3、“呆萝卜”靠什么获取竞争优势

据Mob研究院2019年8月发布的《2019生鲜电商行业洞察》报告显示，呆萝卜一度曾以95%的APP打开率，以及60%的次月留存率，打败盒马和每日优鲜，领跑行业。

APP打开率高说明市场推广到位，次月留存率高说明用户粘性高，对于一个新品牌来讲，意味着更多商品的持续性促销。也就是是说大量资金的投入保证了一定时期的竞争优势。而资金一旦断链，则竞争优势就会丧失。

4、“呆萝卜”的问题

2019年6月28日，呆萝卜完成6.34亿人民币A轮系列融资。而1个月前，还获得了来自俄罗斯风投DST的B轮融资。呆萝卜自获得首轮融资之后，便开始疯狂扩张。公司高层更是作出了从100家门店扩张到10000家门店的决策。从最新公开信息来看，呆萝卜已在安徽、江苏、湖北、河南四省的19座城市开出1000多家门店。由于资本的推动，呆萝卜从2018年开始向全国大面积扩张，最高潮时期，公司一共有一万多名员工，而领跑国内生鲜市场的每日优鲜不过才拥有3000多人的团队。

对于呆萝卜遭遇目前困境的主要原因，公司创始人李阳表示主要是公司对城市拓展、门店营收、业务发展、技术升级的综合增长发展预期过高，但在组织管理、业务固化速度上没有跟上，导致公司“失血”（资金消耗过快）增加。

我们认为说扩张过快、业务环节过长以及为实现获得竞争优势耗费大量成本是导致资金断链的主要原因，而这不是跨越的鸿沟，只有真正成为新零售电商，竞争优势和运营成本的降低才会突显出来。

5、危机化解办法是什么？

“呆萝卜”资金链问题终于显露出来，此前传言供应商前往呆萝卜合肥总部讨要欠款，员工上网爆料薪资延发的信息。不过这两天陆续有供应商以官方回应的方式，表示将继续支持呆萝卜的运营和供货。而据《零售老板内参》的了解，今天周一开始，绝大部分呆萝卜的员工，都已经回到岗位，继续正常履职上班。不少呆萝卜的会员或消费者，也通过呆萝卜的官方客服渠道留言，表示会继续支持并力挺呆萝卜。部分呆萝卜的加盟店外，店主挂出“力挺呆萝卜”的横幅，以示态度。“呆萝卜”危机能度过吗？我们说危机并未解除，如何解决资金问题并没有给出答案，所以，无论是员工的回岗，还是供应商的支持，只是暂时的安抚结果。

我们可以预见危机的解决方式有以下几种方式：一是尽快融资到位，二是店铺入股或全员入股，三是收缩业务与强化管理，四是被收购，五是破产清算。

（1）融资

融资工作相信公司一直在做，但从目前的迹象看，融资很快到位的可能性不大，一个很重要的原因是生活类日用品的利润空间越来越小，而“呆萝卜”的初心是通过原产地直采、自建仓储、冷链配送、物流来节约成本，实际上，这反而增加了运营成本。特别是在危机发生后，投资人会更加谨慎，只有在有好转迹象的情况下，真金白银才会出现。

（2）店铺入股或全员入股

由于危机的发生，使得这件事情实施应该有一定的困难（如果在危机前可能容易很多），但是欠薪可以转化为股份，但这解决不了眼下资金短缺的问题。

（3）强化管理与收缩业务

强化管理要做到以下两点，一是管理人才，二是数据分析支撑。从目前情况看，业务管理人才除了制度，更需要引进人才，这需要钱，而数据管理支撑不仅需要钱还需要时间。那业务收缩呢？据说，执行董事兼总经理李阳表示对于门店、业务线和品类，会基于此前“步子迈大了”的问题进行必要的“瘦身”。我们认为此举解决的问题有限，根本的问题用户数量增加与运营成本的矛盾如何解决，从产品线上看，参与支持呆萝卜恢复运营的供应商里面，不乏包括蒙牛、雀巢、伊利、六个核桃、联合利华、海底捞、苹果、华为等大型品牌在安徽的代理或销售公司，而这些产品都不是本地自产产品，也就是说对于成本的运营降低很有限。

如果降低业务扩张的速度呢？我们知道，“呆萝卜”在融资前已有100家门店，这些店铺的运营成本与在一定业务增长的关系是可以估算出来的，可以肯定的是这些估算出了差错，出差错的原因我们认为有以下几个方面：一是构建的增长模型有问题，或者缺少模型，二是门店营收与用户增长的关系的估算上出了问题，用户数量和门店的数量增长是投资人看中的，而前期（在未产生影响力之前）用户数量和门店的数量增长速度越快意味着亏损越大，如果说要固化业务，就意味着增加用户粘性，粘性的增加意味着促销数量的持续增加才能得以保持，这也意味着支出的急剧增加，如果降低业务扩张速度或停止扩张，显然目前的问题依然没有解决。只有数据分析模型建立起来，形成科学的评估，问题才会出现解决的生机。

（4）被收购

被收购是一个问题解决办法，但收购者的选择却很重要。如果是被传统的百货公司收购，前面说的问题解决依然不能实现，只是延缓了死亡的周期。好的收购者是象阿里或腾讯等这些有着新零售基因的公司才是最好的收购者。

6、建议

“呆萝卜”基于现有的问题，我们给出几点建议：

（1）压缩服务流程，去除物流等环节改为合作；

（2）暂停业务扩张，并将用户量少的区域业务暂停，以降低成本支出；

（3）业务网点以入股加盟的方式尝试；

（4）融资；

（5）和可能的收购者积极洽谈。

       作者简介：邢卫民，中国社会科学院研究生院经济学硕士，多瑞咨询首席顾问，曾任国采（北京）技术有限公司（HK.1094)副总裁、北京大地腾农网络技术有限公司副总经理、中国中小企业协会北京中小快线科技有限公司运营总监、中国电子商务协会信星计划项目总监、中华网（Nasdaq)目录总监等职务。不仅熟悉传统产业，而且对信息技术领域特别是互联网以及移动互联网领域的发展有深刻的认识和丰富的经验，擅长企业战略规划、商业模式创新、（移动）互联网推广运营等方面的咨询服务工作。作者联系方式：43680948@qq.com，电话：010-68451891

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